“Las empresas deben tener un propósito estratégico medible”
Algunas organizaciones adoptaron el tema de la visión por moda, porque la competencia lo hizo o porque consideran que tener estos cuadros en sus paredes les va a proporcionar una ventaja competitiva.
El objetivo fundamental de una visión es darle un punto claro de dirección a la empresa, para que cada miembro entienda cómo su trabajo aporta valor para alcanzar está visión.
Un problema común con la manera como se redacta la visión es que con frecuencia es demasiado abstracta para medirla, además una vez alcanzada, cual es siguiente paso?.
La diferencia fundamental entre el propósito estratégico y la vision, es que una vez alcanzado el propósito, este se descarta y se crea uno nuevo. La segunda diferencia es que este tiene que ser fácilmente medible.
A pesar de que el propósito estratégico se puede parecer mucho a la visión, nos da un sentido más claro de dirección. Este propósito nos tiene que generar una idea profunda de triunfo que, de alcanzarlo, sepamos que hemos ganado una batalla.
El propósito estratégico se basa con los recursos que tenemos en la actualidad sino que nos sirve para ver cuales recursos tenemos que desarrollar o adquirir. Además ayuda a crear un sentido de urgencia.
Otro punto importante es que nos ayuda a priorizar nuestro trabajo. Una vez logramos conectar el propósito estratégico, con la estructura, los indicadores de desempeño y los incentivos, logramos ver cómo cada actividad va agregando ladrillos a la construcción del muro.
El propósito estratégico imagina una posición deseada de liderazgo y establece el criterio que la organización usará para trazar su progreso, también abarca un activo progreso de la gestión que incluye enfocar la atención de la organización a la esencia de ganar, motivar a la gente comunicando el valor del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operacionales cuando las circunstancias cambian y emplear el propósito consistentemente para guiar las asignaciones de recursos.
Muchas empresas están más familiarizadas con la planificación estratégica que con el propósito estratégico. El proceso de planificación normalmente actúa como un “tamiz de factibilidad”. Las estrategias se aceptan o se rechazan sobre la base de si los ejecutivos pueden ser precisos acerca del “cómo”, así como del “qué” de sus planes. Las empresas temerosas de comprometerse con metas que están fuera del rango de la planificación tienen pocas probabilidades de convertirse en líderes globales.
